En nuestro artículo anterior en Catalyst, “Collateral Damage” (Daño colateral), nos centramos en demostrar que la producción flexible facilita tanto la innovación como el poder estructural de los trabajadores para argumentar que el declive de los antiguos centros de producción como los de Detroit es la consecuencia de las decisiones de la gerencia para socavar el poder de los trabajadores. Desafortunadamente, este enfoque creó la oportunidad para que los lectores mal interpretaran nuestra descripción de la producción flexible, en el mejor de los casos ignorando la explotación y, en el peor de los casos, como una panacea para el conflicto de clases. Mike Parker se basa en este malentendido en un artículo crítico, “Management-by-Stress” (Gestión por estrés). Aquí aprovechamos la oportunidad para responder a sus reflexiones criticas y aclarar nuestro argumento. Específicamente, vemos la producción flexible como un sistema que simultáneamente maximiza la explotación de los trabajadores, mientras que ofrece a los trabajadores el poder necesario para mejorar sus condiciones.

En “Management-by-Stress”, Mike Parker enmarca su crítica de nuestro artículo, “Daños colaterales” como un debate sobre el carácter opresivo de los sistemas de producción flexibles importados a los EE. UU por Toyota y otras empresas. Desafortunadamente para aquellos que disfrutan de los debates acalorados, no vamos a cuestionar el punto principal de Parker: que la producción flexible es horriblemente explotadora para los trabajadores. En su lugar, queremos aprovechar la impresionante evidencia de opresión que presenta para reforzar un componente clave de nuestro análisis: que la esencia explotadora de la producción flexible es también la clave para una resistencia exitosa de los trabajadores.

La afirmación de Parker, de que vemos la producción flexible como inherentemente humana, señala una debilidad en nuestro texto que buscaremos corregir aquí. En nuestro artículo original, estábamos demasiado preocupados por demostrar, en primera instancia, que la producción flexible era buena para los capitalistas porque facilitó las mejoras en la calidad del producto y, al mismo tiempo, permite extraer constantemente una productividad creciente de los trabajadores. Además, en segunda instancia, estábamos demasiado preocupados por demostrar que la producción flexible era eventualmente un arma disponible para los trabajadores que les proporcionaba la influencia estructural necesaria para obligar a la administración de la empresa a otorgar aumentos sustanciales de salarios y mejoras significativas en las condiciones de trabajo. Nuestra visión de la producción flexible es, por lo tanto, dialéctica: es un sistema de producción que simultáneamente maximiza la explotación de los trabajadores al tiempo que otorga a los trabajadores el poder necesario para mitigar esa explotación. Es decir, contiene en su interior las semillas de su propia limitación. La dialéctica de este argumento corre el riesgo de que sonemos como Cheerleaders (Animadoras, porristas, fans) de la producción flexible; y nuestra falta de precisión llevó a Parker a entender mal nuestro argumento al afirmar que la producción flexible elimina virtualmente el conflicto de clases. La crítica de Parker es, por lo tanto, particularmente constructiva, ya que resalta nuestro fracaso en presentar con éxito un aspecto clave de nuestro argumento y nos da la oportunidad de aclararlo.

En qué no estamos de acuerdo con Parker

Sin embargo, antes de que nos metamos de lleno en su crítica, queremos comenzar enumerando los componentes clave de nuestro argumento, aclarar que Parker no desafía el núcleo de nuestro análisis y señalar las áreas en las que no está de acuerdo. Primero, una breve recapitulación de los puntos principales de nuestra línea argumental:

  1. Los sistemas de producción flexibles utilizados por los fabricantes de automóviles japoneses y algunos europeos facilitan la innovación continua en el producto y el proceso de producción, lo que permite la coordinación de la mejora contínua del producto con el aumento constante de la productividad de los trabajadores. Esto lleva a un excedente de producción creciente.
  2. Los fabricantes de automóviles de EE.UU. no podían igualar el ritmo de innovación en los productos y la reducción de costes de producción lograda por los japoneses y europeos que utilizaban la producción flexible. Como resultado las Tres Grandes1 del automóvil estadounidense ofertaron productos inferiores a precios mucho más altos. He aquí la raíz de la causa de la pérdida de casi la mitad del mercado estadounidense a partir de 1970.
  3. La producción flexible también confiere una capacidad de presión estructural a los trabajadores, ya que las grandes concentraciones de trabajadores hacen que la organización sindical sea mucho más fácil, la ausencia de stocks de reserva hace que todas las interrupciones del trabajo sean inmediatamente perjudiciales, y el tener un único proveedor combinado con no tener stocks significa que las pequeñas interrupciones en la fase inicial (upstream) de la cadena de montaje pronto cerrarán la mayor parte de la producción en las fases siguientes (downstream). Esta capacidad de presión puede, cuando se activa, utilizarse para extraer de la administración de la empresa concesiones en salarios y en condiciones de trabajo.
  4. Antes de la Segunda Guerra Mundial, la industria automotriz de los EE. UU utilizó un sistema de producción conocido como producción “hand-to-mouth”2, una versión temprana y muy eficiente (para su época) de la producción flexible3. La producción flexible japonesa, ahora conocida como Toyotismo, fue organizada copiando y desarrollando este sistema.
  5. Tras la gran huelga de brazos caídos4 de Flint en 1937, la industria automotriz de los Estados Unidos comenzó a implementar cambios dirigidos a socavar el poder inherente que los trabajadores tenían en el sistema flexible. El ritmo de estos cambios cobró impulso tras la Segunda Guerra Mundial; a mediados de la década de 1950, la industria automotriz de los Estados Unidos había desmantelado completamente la producción flexible. El nuevo sistema incluía producción dispersa, enormes stocks en las plantas y estaciones de trabajo, y múltiples fuentes de suministro.
  6. La reestructuración del sistema flexible creó largos ciclos de producción, ralentizó la innovación de productos y calcificó los métodos de producción que redujeron los aumentos en la productividad de los trabajadores. Para compensar, los Tres Grandes enfocaron su dispersión de la producción en áreas de salarios más bajos: inicialmente emigraron al sur de Jim Crow5 y luego abandonaron el país; esto les permitió lograr reducciones en el costo de mano de obra que antes lograban a través de una mayor productividad. Eventualmente, la amenaza de tal emigración se usaría para obtener concesiones de los trabajadores sindicalizados en la región de Detroit.
  7. Al mismo tiempo que aceleraban el desmantelamiento de la cultura obrera de Detroit, las Tres Grandes intentaron repetidamente volver a implantar la producción flexible. Pero los costes ocultos en plantas alimentadoras (plantas que fabrican componentes) duplicadas y ampliamente dispersas eran enormes; e implantar de nuevo la plena flexibilidad requeriría cerrar plantas y desguazar montañas enteras de maquinaria a un costo de miles de millones de dólares. Por lo tanto, implementaron medidas parciales que intentaron implantar una producción estrechamente acoplada dentro de cada planta sin volver a crear las densas zonas industriales esenciales para la innovación de productos y procesos. Estas iniciativas estaban condenadas al fracaso.

Llegamos a la conclusión de que la exitosa estrategia de la gerencia de reducir el poder de los trabajadores al desmantelar la producción flexible, aunque fue rentable a corto plazo para los Tres Grandes, tuvo consecuencias desastrosas a largo plazo para los trabajadores de la industria del automóvil y para la región de Detroit. Los trabajadores hubieran estado en mejores condiciones si la producción flexible hubiera sido preservada por dos razones: (1) la importancia de la concentración geográfica para el sistema asegura que los empleos se habrían conservado en comunidades locales como Detroit y Flint; y (2) la estructura de la producción flexible proporcionaría a los trabajadores la fuerza necesaria para extraer una parte cada vez mayor del excedente para sí mismos, lo que resultaría en mejores niveles de vida para la clase trabajadora.

Parker acepta la validez de prácticamente todo nuestro argumentario, exceptuando el punto número siete: que la industria automotriz de los EE.UU. no logró reimplantar la producción flexible. En opinión de Parker, la flexibilidad se reinstauró de hecho en las plantas automotrices de los Tres Grandes; pero no hubo mejoría en las condiciones de trabajo ya que los Tres Grandes continuaron perdiendo cuota de mercado, las plantas continuaron cerrándose y el empobrecimiento de los trabajadores y de Detroit no cesó. Esto, en opinión de Parker, refuta nuestra conclusión de que a la clase trabajadora le habría ido mejor si la producción flexible se hubiera conservado en las Tres Grandes. Pero en medio de este argumento, Parker nos da la razón en nuestra idea sobre la capacidad de presión de los trabajadores:

Murray y Schwartz tienen razón en que, si se mantienen las condiciones, la producción just-in-time6 puede dar a los trabajadores un gran poder, porque puede hacer que la producción y la gestión sean más vulnerables a la interrupción7.

Si esto es cierto -y estamos de acuerdo con su respaldo a nuestra lógica- y si la producción flexible se reimplantó de hecho como dice Parker, ¿por qué los trabajadores no utilizaron su fuerza para revertir el empobrecimiento de Detroit? Parker no ofrece una respuesta explícita a esta pregunta, pero él insinúa que la presión de los trabajadores simplemente no fue suficiente para superar el abrumador poder de la dirección:

En la vida real, el supervisor tiene el poder de definir cualquier trabajo en el departamento, luego reasignar a los trabajadores a ese trabajo, y disciplinar a cualquier trabajador que no lo haga adecuadamente. Los trabajadores individuales y la mayoría de los grupos pequeños de trabajadores tienen poca capacidad de usar la just-in-time a su favor frente a la capacidad de la gerencia para responder con medidas disciplinarias severas, incluido el despido. La Just-in-time solo puede ser utilizada por los trabajadores en contra de la directiva si hay un sindicato fuerte dispuesto a respaldarlos para que, por ejemplo, si un trabajador es castigado por el empleador esto ocasione que más trabajadores se unan a la resistencia8.

Entonces, su desafío a nuestro séptimo punto lleva a un cuestionamiento no declarado del punto tres -O más bien, a cuestionar una parte de ese argumento. Si bien está de acuerdo en que la producción flexible otorga mayor poder a los trabajadores, su experiencia y observación de los últimos treinta años le convencen de que estamos equivocados al afirmar que la capacidad de presión de los trabajadores basada en la producción flexible por sí sola es lo suficientemente poderosa como para extraer concesiones importantes de la directiva. Esto lo lleva a su afirmación final y más condenatoria: nuestra conclusión de que el sufrimiento de la clase trabajadora en lugares como Flint y Detroit es el resultado del desmantelamiento de la producción flexible debe basarse en la creencia de que las mejoras en los salarios y las condiciones de trabajo son inherentes al sistema. Su visión de que la  producción flexible se reimplantó, mientras que la clase obrera experimentó una caída continua en sus estándares de vida, es una prueba de que la producción flexible es explotadora y no mejora las condiciones de los trabajadores.

Esta aclaración de las críticas de Parker nos permite ofrecer una refutación ordenada. Primero, queremos refutar su afirmación de que la producción flexible fue re-implementada. Creemos que su visión confunde la adopción de métodos de gestión asociados con la producción flexible en algunas o muchas plantas, con la implementación de las complejas relaciones entre plantas que constituyen su base. En segundo lugar, queremos corregir nuestra somera descripción de la naturaleza explotadora de la producción flexible ampliando nuestra comprensión de su dinámica interna. Y, finalmente, queremos corregir la falta de atención en nuestro texto original a la distinción entre los (pocos) beneficios directos que el sistema otorga a los trabajadores, y los (numerosos) beneficios indirectos que se pueden obtener cuando los trabajadores activan la capacidad de presión que  les otorga el sistema de producción flexible.

¿Qué es la producción flexible?

La producción flexible tiene una serie de características estructurales que la diferencian de la producción en masa. En nuestro artículo anterior, comparamos completamente los dos sistemas, y señalamos estas distinciones9. Aquí nos centraremos en los puntos clave relevantes para nuestra polémica con Parker.

  • La producción flexible está concentrada geográficamente, con los proveedores de componentes agrupados alrededor de las plantas de ensamblaje, una disposición que permite una coordinación constante;
  • Los componentes y piezas para muchas marcas y modelos diferentes se producen en una sola planta o en una estación de trabajo (single-sourcing), un elemento crítico tanto en variedad de productos como en el aumento de la productividad;
  • La producción de diferentes modelos en la misma línea de ensamblaje requiere el uso de máquinas multiuso, lo que requiere trabajadores y equipos con tareas de trabajo cambiantes;
  • La mayoría de las compañías que suministran componentes y piezas tienen una relación exclusiva a largo plazo con el fabricante de automóviles, un arreglo que es esencial para la innovación continua;
  • Los componentes y las piezas se entregan justo a tiempo (just-in-time), un sistema que requiere la concentración geográfica y relaciones con proveedores exclusivos a largo plazo para ser implementadas en su totalidad.

Estas cinco características (agrupamiento geográfico, flexibilidad de los componentes, flexibilidad de la maquinaria, proveedores únicos a largo plazo y entrega justo a tiempo) son las características estructurales clave que definen las diferencias entre la producción flexible y el sistema de producción en masa que prevalecía en la industria automotriz estadounidense cuando llegaron las importaciones. La innovación, la productividad, los estilos de gestión gerencial y las relaciones de clase que los observadores han asociado con la producción flexible son consecuencias del sistema, pero hay una gran variedad en la forma en que se expresan estas características y todas las variedades de -por ejemplo, el estilo de gestión gerencial-, pueden encontrarse en estructuras no flexibles.

Este es el malentendido clave que lleva a Parker a su afirmación de que las Tres Grandes10 restablecieron la producción flexible después de la llegada de las importaciones. Parker informa (con precisión) de que los ensambladores de automóviles de EE.UU. instituyeron cambios en su sistema de supervisión y en las prácticas a pié de planta que imitaban las técnicas de gestión en el interior de las plantas de Toyota y otros productores flexibles. Sin embargo, estos métodos fueron aplicados sin estar acompañados de la estructura general de la producción flexible. En nuestro artículo discutimos en detalle cómo estas medidas a medias no podrían producir los cambios en el proceso de ahorro de fuerza de trabajo que promete la producción flexible y, por lo tanto, las medidas se ven alteradas en la aceleración (por ejemplo, la intensificación del trabajo sin remuneración) que durante mucho tiempo ha esta asociada a la producción con la líneas de ensamblaje.

Tomemos, por ejemplo, el argumento empírico central de Parker. El dice que los militantes de UAW11 en los años 70, 80 y 90 llamaron al sistema de Toyota “gestión por estrés” porque una “característica definitoria” del sistema, tal como se implementó en las fábricas de automóviles de los EE.UU., implicó acelerar la producción y luego centrar la atención de la gerencia en las estaciones de trabajo que no podían seguir el nuevo ritmo de trabajo12. La disrupción de la producción podía remediarse de dos maneras: (1) reconfigurando el método de producción o desarrollando un nuevo conjunto de herramientas que hicieran que la estación de trabajo fuese menos susceptible de tener fallos a pesar del ritmo de trabajo acelerado; y/o (2) intentando imponer mediante coacción el trabajo a ritmo intensificado (sin interrupción) a los trabajadores de la estación de trabajo. En los sistemas completamente flexibles, las fallas en una sola estación de trabajo son muy disruptivas, ya que las estaciones de trabajo posteriores e incluso las plantas enteras quedarían inactivas por el estrecho acoplamiento entre ellas y la falta de stock de reserva. Esto hizo que incluso las formas sutiles de resistencia por parte de los trabajadores, en estas estaciones críticas para la línea de producción, tuvieran dificultad para triunfar, debido a una supervisión intensiva y a la amenaza de despido.

La tabla de salvación para los sistemas flexibles completos es su concentración espacial y los estrechos vínculos con varios proveedores y la disposición de la gerencia para responder a las quejas sobre el estrés excesivo, lo que permite un esfuerzo colaborativo que resuelva los cuellos de botella, por ejemplo, con una modificación del componente entregado por el proveedor para que su instalación en la estación de trabajo se ejecute más fácilmente. Por lo tanto, el conflicto sobre la intensificación de la producción puede resolverse, al menos algunas veces, a favor del trabajador, no porque el sistema sea más humano, sino porque su debilidad (el estrecho acoplamiento que permite a los trabajadores ser muy disruptivos) también es su fortaleza: tal acoplamiento permite innovaciones que alivian el proceso de intensificación de la producción.

Pero las medidas a medias que implementó la industria estadounidense no generaron la dinámica innovadora que surge de una colaboración estrecha entre proveedores, ingenieros de procesos y trabajadores de línea, y por lo tanto limitó la capacidad de la gerencia para resolver los cuellos de botella causados por el aumento de la velocidad de producción. Esto les permitió elegir entre renunciar al aumento de velocidad o utilizar una supervisión intensiva en las estaciones de trabajo más críticas. Y esto es lo que explica la supervisión represiva que Parker ha señalado y experimentado.

Estamos de acuerdo con Parker en que lo que se desarrolló al imitar elementos de la producción flexible a pié de fábrica fue un sistema de gestión que, para oponerle resistencia, requiere un nuevo nivel de lucha sindical. Pero no estamos de acuerdo en que esto tenga semejanzas con la estructura de producción flexible que han implementado las empresas extranjeras fuera de Estados Unidos y que la industria estadounidense abandonó después de la Segunda Guerra Mundial. El error de Parker es suponer que la adopción de prácticas a pié de fábrica que se dan en la producción flexible significa que se adoptando también el resto del sistema.

¿Cuán explotadora es la producción flexible?

Pasamos ahora a la afirmación de Parker de que nuestro análisis se basa en una suposición tácita, pero necesaria, de que la producción flexible es inherentemente más humana que otras formas de fabricación capitalista, y que su implementación acaba con (o suprime permanentemente) la lucha de clases. Esta afirmación, creemos, viene de la falta de precisión en nuestro argumentario, lo que le lleva a malinterpretar nuestra descripción de su adopción tanto en los Estados Unidos como en Japón. Este malentendido le lleva a parafrasear nuestros argumentos al afirmar que “tanto Toyota como Ford adoptaron inicialmente el sistema bajo la amenaza de huelga y disrupción de la producción por parte de sus trabajadores” (la cursiva es nuestra)13. Esta representación de nuestro argumento hace retroceder la secuencia causal. Sobre la base de la evidencia histórica en Detroit y Japón, no llegamos a la conclusión de que las huelgas y las interrupciones llevasen a la adopción de una producción flexible; sino que la naturaleza altamente explotadora de la producción flexible provocó huelgas e interrupciones, y que estos casos de resistencia de la clase trabajadora produjeron mejoras significativas en los salarios y las condiciones de trabajo.

Parker llega a su conclusión porque nosotros nos hemos centrado demasiado en cómo las interrupciones de la producción por parte de los trabajadores – por ejemplo, el 400 por ciento de rotación de personal en Ford en 191414 y una huelga masiva en Toyota en 1953 obligó a abrir una mesa de “negociación del esfuerzo” (effort bargain)15 entre los trabajadores y la gerencia, en la cual la gerencia se comprometió a proporcionar salarios altos, empleo permanente bajo determinadas condiciones y otros beneficios a cambio de que los trabajadores se abstuvieran de realizar protestas disruptivas y participaran en relaciones cooperativas en el área de producción a pié de fábrica. Parker concluye que tales “negociaciones del esfuerzo”, incluidas varias versiones de empleo permanente y relaciones de cooperación, son una característica inevitable de las relaciones a pié de fábrica -y, por lo tanto, del estilo de gestión- en la producción flexible y también las puertas de entrada para instalar este sistema. Lo que nuestro relato no deja en claro es que las disrupciones masivas de los trabajadores fueran una respuesta a la opresión del sistema de producción flexible que ya estaba instalado y, por lo tanto, no animaron su instalación.

Tomemos como ejemplo a la Ford -el primer lugar donde se aplicó la producción flexible en la industria automotriz. La producción flexible ya había sido desarrollada e implementada por Ford durante la década anterior a 1914 a base de prueba y error que permitió desarrollar y demostrar sus múltiples virtudes, incluyendo ganancias sin precedentes. Durante este período de desarrollo, los trabajadores de Ford se encontraban entre los peor pagados y más brutalmente explotados de la industria. 1914 llegó junto con una epidemia de absentismo masivo y rotación de personal en Ford. Si bien esto podría haber sido tolerable en el sistema de producción menos eficiente, más modular, que aún aplicaban otros fabricantes, interrumpió definitivamente el sistema flexible fuertemente sincronizado de Ford. La compañía resolvió la crisis al otorgar cinco dólares al día junto con una serie de otras concesiones que se conocieron como “capitalismo ilustrado”16. La relativa generosidad de Ford en la negociación del esfuerzo no era una característica del sistema de producción flexible, sino una consecuencia derivada de la forma en que el sistema de producción flexible fuertemente sincronizado hizo que “incluso las movilizaciones de masas desorganizadas y sin objetivos claros… fueran totalmente disruptivas”17.

La historia era la misma en Japón. Toyota implementó la producción flexible a finales de la década de 1940 (luego de una visita de Eiji Toyoda al complejo de River Rouge de Ford), y pronto desarrolló el sistema de producción más productivo y rentable en Japón, repleto del sello distintivo de “gestión por estrés” que Parker señala como identificado con el Toyotismo. Pero los altos salarios, el empleo de por vida y otros beneficios asociados con el Toyotismo no eran (todavía) parte del sistema, y los trabajadores, por lo tanto, sufrieron la misma opresión y salarios de miseria que los trabajadores de Detroit habían sufrido treinta años antes. El salario de clase media, el empleo vitalicio y las mejores condiciones de trabajo llegaron después de una huelga masiva en 1953 que amenazó con llevar a la bancarrota a la empresa. Aunque la huelga fue derrotada, la familia Toyoda aprendió de esta experiencia, -como Henry Ford había aprendido treinta años antes- que mientras utilizasen la producción flexible, se enfrentaban al peligro de otra alteración que amenazara la viabilidad. Y, al igual que Henry Ford, otorgaron el paquete de concesiones que ahora se identifican con el Toyotismo y, por lo tanto, negociaron un acuerdo del esfuerzo que evitaría la activación repetida del poder estructural de los trabajadores.

A partir de la amplia discusión de estos críticos acontecimientos, podemos responder a la pregunta de Parker: “¿Por qué los japoneses [y Ford muchos años antes] adoptaron la producción flexible, a pesar de la fuerza para interrumpir la producción y el poder resultante para obtener concesiones que esta supuestamente otorga a sus trabajadores?” Lo adoptaron porque la producción flexible es increíblemente eficiente y produce una plusvalía masiva a través de una mayor productividad e innovación. Y, al principio, aumentaron estos beneficios sin precedentes mediante la desvalorización de sus trabajadores con pobres salarios y condiciones laborales brutales. De lo que Ford y Toyota no se dieron cuenta cuando obtuvieron estos beneficios a dos bandas es que, eventualmente, los trabajadores podrían -de una forma u otra- aprovechar los mecanismos de poder creados por la producción flexible. Y, cuando los trabajadores activaron ese poder, los bajos costes -así como la dependencia de un plan de negocios basado en la constante innovación- significó que era menos costoso para la gerencia conceder un gran paquete de beneficios que desmantelar el sistema.

Parker pensó que estábamos afirmando que la producción flexible surgió como resultado de la disrupción de la producción en lugar de al revés, y le damos las gracias por señalar esta ambigüedad. Nos ha dado la oportunidad de aclarar este elemento crítico en la historia de la automoción -y esta característica central de la producción flexible-: los altos salarios y las buenas condiciones de trabajo que se asocian con la producción flexible no son inherentes o inevitables. Lo que es inherente es la fuerza o la capacidad de presión estructural que confiere esta a los trabajadores; minimizar esta capacidad de presión y alcanzar una negociación del esfuerzo razonable requiere que los trabajadores se enfrenten enérgicamente a la gerencia con su capacidad para generar un nivel de disrupción productiva que amenace la viabilidad del sistema.

¿Los Tres Grandes Re-Implementaron la producción flexible?

Gran parte de la argumentación de Parker se basa en su afirmación empírica de que los Tres Grandes podrían implementar la producción flexible y lo hicieron:

No está claro por qué Murray y Schwartz afirman que los fabricantes de automóviles estadounidenses se resistieron a incorporar el sistema de producción japonés de Toyota. De hecho, los fabricantes estadounidenses trabajaron arduamente para intentar implementarlo y adaptarlo al contexto estadounidense. Sin embargo, no tenían por delante un camino fácil, especialmente porque no tenían los sindicatos pro-empresa que sus homólogos japoneses tenían para ayudarlos.18

Esta cita contiene una lectura errónea desconcertante de nuestro texto y, en base a esa confusión, proporciona una respuesta incorrecta a la pregunta más amplia sobre el fallo en la re-implementación de la producción flexible.

Lo que nos desconcierta es su afirmación de que no somos “claros” sobre el fracaso para restaurar la producción flexible, ya que dedicamos una sección completa del artículo, titulada “Dependencia de la trayectoria y la incapacidad para reintroducir la producción flexible”, a esta pregunta. Introdujimos esa sección con este comentario: “¿Por qué un análisis retrospectiva, aprendido duramente en las crisis de la década de 1970, no animo a una transformación inversa? Los fabricantes de automóviles de Estados Unidos en realidad intentaron reintegrar los principios de la producción flexible en sus sistemas de producción”19.

Después de esta introducción, detallamos nuestro análisis de ese fracaso en introducir totalmente la producción flexible en los fabricantes norteamericanos, repleto de ejemplos que ilustran los experimentos a medias que intentaron imponer un acoplamiento estrecho a nivel de fábrica sin invertir las enormes cantidades de capital necesarias para reparar las estructuras circundantes que hacen de la producción flexible un sistema innovador. No repetiremos ese argumento aquí, sino que nos centraremos en la presentación que hace Parker de útiles evidencias sobre la resistencia de los trabajadores a la instalación de los métodos de gestión a pié de fábrica comúnmente asociados a la producción flexible.

Los Tres Grandes fabricantes de automóviles, al intentar volver a la producción flexible, adoptaron algunas de las técnicas de gestión más explotadoras del sistema Toyota, incluso cuando fracasaron al intentar reestructurar la producción de una manera que permitiera que el sistema flexible floreciese. Parker indica que los fabricantes de automóviles de EE.UU. adoptaron estas prácticas de gestión e interpreta eso como un retorno exitoso a la producción flexible.

Tomemos, por ejemplo, una de las medidas a medias intentadas por General Motors(GM), en el cual la compañía buscaba instituir la producción fuertemente acoplada en dos plantas de componentes de Flint, Michigan, al mismo tiempo que implantaba el inventario just-in-time dentro y fuera de las plantas. A medida que aumentaba la intensificación de la producción, GM no respondía al creciente descontento de los trabajadores modificando el sistema de producción para eliminar las tensiones, una solución que casi seguramente habría requerido el tipo de relaciones estrechas con otras plantas al que GM había decidido renunciar. Tampoco ofrecieron aumentos de salarios a los trabajadores o paquetes de prestaciones beneficiosas para compensar la intensificación de la carga de trabajo, una respuesta común a las amenazas de disrupción en los sistemas de producción flexibles que registran los aumentos de productividad que provienen de un sistema totalmente flexible. En su lugar, GM utilizó su método tradicional para manejar el creciente descontento: aumentaron la intensidad de la supervisión con la esperanza de obligar a los trabajadores a aceptar el aumento de ritmo de trabajo, un método que funcionó muy bien con los sistemas con poco acoplamiento productivo, porque la resistencia en las estaciones de trabajo problemáticas solo era perjudicial si se mantenía durante largos períodos o se extendía a una gran parte del sistema. Pero la supervisión represiva en estas plantas estrechamente acopladas produjo como era de esperar una rebelión y el tipo de interrupción de la producción que GM no había experimentado desde el desmantelamiento de la producción flexible. tal y como dice Parker:

La huelga de 1998 en dos plantas de GM en Flint, Michigan … obligó a más de veinticinco plantas de ensamblaje de GM a detener la producción por falta de piezas y a para cientos de plantas de componentes por falta de espacio para almacenar la producción. GM tuvo que pagar indemnizaciones por despido para los casi doscientos mil trabajadores que tuvo que despedir. El sindicato utilizó la organización del suministro just-in-time entre plantas para obligar a la dirección a hacer concesiones20.

El ejemplo de Parker es una ilustración perfecta de nuestro análisis. La implementación parcial de la producción flexible no fue ocasionada por la disrupción productiva hecha por los trabajadores; en cambio, precedió y desencadenó la disrupción. Además, el propio Parker admite que las características de la producción flexible fueron los mecanismos que permitieron una disrupción de esa magnitud.

Pero cuando argumenta que la producción flexible se restauró por completo, Parker no parece entender la importancia de la respuesta de GM a este ejercicio de presión por parte de los trabajadores. En lugar de continuar con la producción flexible y arriesgarse a una disrupción productiva adicional que requiriera dar concesiones a los trabajadores, GM implementó cambios (como la volver a implementar los stocks) diseñados para silenciar la disrupción causada. Pero esto significaba abandonar el inventario just-in-time y otros elementos de la producción flexible, poniendo fin con esto al experimento.

Esta implementación parcial de la producción flexible, como las muchas otras iniciadas por los Tres Grandes en los últimos cuarenta años, permitió a GM abandonar el experimento pagando un precio bajo por ello, pero también significó que se mantuvo un sistema ineficiente que garantizaría otra crisis, y la dependendia de un remedio a corto plazo consistente en reducir el costo de la mano de obra a través de la deslocalización a zonas con salarios más bajos y la reducción de las concesiones a los sindicatos. El fracaso en absorber los costes iniciales de la reimplantación total de la producción flexible aseguró que los Tres Grandes fueran de crisis en crisis a medida que su participación en el mercado y su viabilidad como empresas continuara erosionándose.

La gestión por stress y la puesta en marcha de la capacidad de presión estructural de los trabajadores

Para hacer un breve resumen: la producción flexible no es en primer lugar,-ni sobre todo- un sistema de técnicas de gestión a pie de fábrica. Es una estructura de producción geográficamente centralizada con relaciones intrincadas en red entre las plantas de componentes, con entrega just-in-time y proveedores únicos entre las plantas y dentro de las mismas, y con estaciones de trabajo que cuentan con maquinaria multitarea operada por grupos de trabajo con múltiples habilidades. El beneficio directo para la gerencia en este sistema reside en su capacidad para generar y asimilar mejoras continuas en el diseño del producto, y así permitir que la compañía mejore el producto sin aumentos en los costes; descubrir e implementar procesos de innovación que disminuyan el tiempo de trabajo necesario y, por lo tanto, que disminuyan los costos de producción sin que disminuya la calidad del producto; e integrar la intensificación de ritmos de producción en el proceso de trabajo, y así aumentar la productividad laboral sin compensación para los trabajadores. Todas estas características contribuyen a una dinámica de crecientes excedentes que van a engrosar los resultados corporativos.

A partir de esta breve descripción, podemos ver el régimen laboral asociado a la producción flexible no implica un un beneficio directo para los trabajadores. De hecho, como ocurre con todos los demás regímenes laborales bajo el capitalismo, la administración busca implementar los cambios (a nivel de todo el sistema) de tal manera que maximice la tasa de explotación. En el área de producción, esto se traduce en un régimen de supervisión que busca extraer el máximo aumento en la productividad de las mejoras del proceso (es decir, desarrollar e implementar innovaciones que produzca un “ahorro de trabajo”) y de la intensificación del trabajo (es decir, utilizar cambios en el método de producción para imponer una aceleración de la producción).

Pero el sistema ofrece un arma útil a los trabajadores: facilita en gran medida que incluso un pequeño rincón de una gran fábrica interrumpa la producción, a veces en todo el sistema productivo. Todos los demás beneficios, potenciales y efectivamente obtenidos por la plantilla, se derivan de esta capacidad de presión estructural de los trabajadores. Pero estos beneficios solo se obtienen para los trabajadores cuando estos activan esa capacidad de presión. Esto no ocurre automáticamente ni inmediatamente, pero sin embargo es sorprendentemente común; común porque los trabajadores aprenden, de la experiencia directa en la fábrica, que el sistema invita a este ejercicio de poder obrero, incluso si la administración intenta todo tipo de estrategias para ocultar este poder. Esta coincidencia de la producción flexible con un mayor aprovechamiento del poder de los trabajadores en la empresa explica la correlación entre la producción flexible y salarios más altos, beneficios laborales más amplios y mejores condiciones de trabajo, que muchos observadores han destacado y analizado21.

El error de Parker es confundir las consecuencias de la lucha de los trabajadores, las numerosas concesiones que obtienen cuando utilizan su capacidad de presión, con la dinámica de la producción flexible. Pero queremos subrayar la parte del análisis de Parker con la que estamos de acuerdo: la producción flexible es inherentemente opresiva y explotadora para los trabajadores. Ese es un componente clave de nuestro análisis general: es la opresión del sistema lo que hace que los trabajadores recurran a protestas que interrumpen la producción. Sin embargo, es importante enfatizar que esta ecuación en la que la opresión conduce a la protesta es inherente a toda estructura de producción capitalista; lo que distingue a la producción flexible es que los trabajadores tienen mucho más poder disruptivo y, por lo tanto, son más propensos a crear amenazas que obliguen a la administración al tipo de respuestas que mencionamos anteriormente: otorgar concesiones suficientes para prevenir una interrupción mayor y, potencialmente, continua – por ejemplo, ofrecer una negociación del esfuerzo más ventajosa para la plantilla; o desmantelar la producción flexible para debilitar el poder de los trabajadores.

Parker apunta a este dilema al analizar la presión de los trabajadores derivada de la ausencia de inventario que son el sello distintivo de la producción just-in-time:

El poder [disruptivo] está disponible en forma potencial para pequeños grupos de trabajadores dentro de una planta que ha eliminado los stocks de inventario intermedios entre los departamentos y entre las estaciones de trabajo. Así que desde el punto de vista de la gerencia, la producción just-in-time requiere urgentemente que el empleador despoje a los trabajadores de este poder22.

Lo que Parker no ve es que las formas de gestión gerencial represivas practicadas por los Tres Grandes no podrían suprimir las interrupciones mientras el sistema permaneciera estrechamente acoplado. Por lo tanto, tenían que, o bien hacer concesiones a los trabajadores que aliviasen (o remunerasen por) el estrés de la aceleración del ritmo de trabajo, o bien desmantelar el aspecto just-in-time del sistema. La decisiones que ha tomado la gerencia de la industria automotriz frente a este dilema ha determinado las trayectorias opuestas de las industrias automotrices japonesas y estadounidenses durante el último medio siglo.

Para entender lo crucial de este dilema y la respuesta de la administración al mismo, necesitamos hacer un repaso breve a varios momentos clave en la historia de la fabricación de automóviles. Consideremos primero, los acontecimientos que ya hemos discutido, en Detroit en 1914 y en Toyota City en 1953, cuando Henry Ford y Eiji Toyota eligieron mantener la producción flexible. En 1914, Ford se enfrentó a las consecuencias de la capacidad presión estructural de los trabajadores en forma de un absentismo laboral y una rotación agobiantes, y respondió implementando la negociación del esfuerzo que se conoció como “capitalismo ilustrado” – como la paga de cinco dólares diarios, beneficios que incluían el empleo de por vida, y un paquete de concesiones en las condiciones de trabajo – que le permitió comprar la paz social y a la vez preservar las características esenciales de la producción flexible. En 1953, cuando Toyoda se enfrentó a las consecuencias de la presión estructural en forma de una huelga que les paralizó, implementó una negociación del esfuerzo similar.

Parker señala con razón que las condiciones de trabajo bajo estas ofertas por la negociación del esfuerzo aún eran opresivas e escoradas hacia los objetivos de la administración de maximizar las ganancias. La amenaza de la presión estructural de los trabajadores no es una píldora mágica que transforma a la gerencia en una amiga de los trabajadores. Simplemente obliga a la gerencia a hacer concesiones para desincentivar la acción disruptiva directa de los trabajadores. Los capitalistas conservan su objetivo de maximizar la plusvalía y, por lo tanto, tratan de negociar (implícita o explícitamente) las concesiones mínimas necesarias para evitar que los trabajadores recurran a las interrupciones de la producción.

Además, las presiones del capitalismo y las dinámicas innovadoras de la producción flexible aseguran que la lucha no se termine con la creación de ninguna negociación del esfuerzo, sin importar cuán explícita y completa sea. En un sistema en continua evolución, la gerencia se ofrece, e inevitablemente intenta implementar, oportunidades para aumentar la explotación que priva a los trabajadores de la remuneración y las condiciones de trabajo tolerables. Por lo tanto, los trabajadores deben estar colectivamente atentos, atentos a mantener y activar su poder para resistir cada nuevo ataque.

Las negociaciones de esfuerzo establecidas por Ford en 1914 y Toyota en 1953 convencieron a los trabajadores de desactivar su presión estructural porque las concesiones otorgadas proporcionaban suficientes beneficios para tranquilizar a esos trabajadores en ese momento. La paz social se mantuvo posteriormente encuadrando la explotación del sistema de producción flexible – así como los cambios opresivos en el sistema – como parte de un acuerdo justo. Aunque estos beneficios fueron bien publicitados por las corporaciones como características del empleo en Ford y Toyota, y en otras plantas automotrices poco después, en ningún caso se formalizaron en acuerdos legales ni fueron aprobadas oficialmente por los trabajadores. Sin embargo, duraron décadas, incluso cuando la innovación en los productos y procesos generó cambios frecuentes (incluida la intensificación del ritmo) en el proceso de trabajo. Estos cambios generaron niveles variables de descontento e incluso momentos de disrupción considerable, que luego se manejaron de varias maneras, desde la represión despiadada hasta aumentos salariales y nuevas ventajas para los trabajadores.

La gerencia de Toyota ha manejado este tira y afloja continuo durante décadas sin sobrepasar el umbral de descontento que animaría a una movilización total de la la capacidad de presión de los trabajadores. Pero la trayectoria fue bastante diferente en la industria estadounidense. La negociación del esfuerzo de Ford (pronto adoptada por GM, Chrysler y el resto de la cultura industrial de Detroit) evolucionó con éxito sin interrupciones importantes durante los quince años anteriores a 1929. En ese momento, la gerencia de los Tres Grandes puso en marcha los cambios dependientes del camino que muchas décadas más tarde, se convertiría en la respuesta a la búsqueda que hace Parker de una explicación a los caminos divergentes tomados por los productores japoneses y estadounidenses durante la segunda mitad del siglo XX y más allá23.

La negociación del esfuerzo en los Estados Unidos fracasó por dos razones principales: (1) dejó de tener éxito en enmascarar la explotación del sistema flexible como un acuerdo justo entre los trabajadores y la gerencia, y (2) los trabajadores descubrieron que usar su capacidad de presión estructural prácticamente garantizaba la victoria. La negociación del esfuerzo perdió su fundamento moral cuando los Tres Grandes rompieron su acuerdo con los trabajadores al comienzo de la Gran Depresión. Como hemos documentado en otra parte24, cuando los fabricantes de automóviles de EE. UU. recortaron los salarios e impulsaron despidos en masa para mantener la rentabilidad durante la Gran Depresión, y no volvieron a contratar a los trabajadores despedidos ni elevaron los salarios a los niveles anteriores hasta 1936 (cuando la rentabilidad superó los niveles previos a la Gran Depresión), los trabajadores se dieron cuenta de que no se podía confiar en que la gerencia cumpliera con ningún acuerdo, lo que anuló la validez de la negociación del esfuerzo y la explotación inherente al sistema de producción flexible fue percibida como inmoral. Esto culminó en la huelga de brazos caídos de Flint, en la que unos cientos de trabajadores derrotaron a la corporación más grande y poderosa de Estados Unidos.
Esto enseñó a los trabajadores estadounidenses que podían ganar utilizando su capacidad de presión estructural, y continuaron demostrando esa capacidad al sindicalizar a toda la industria automotriz en 1940. Aunque los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos intentaron volver a sobornar a los trabajadores mediante concesiones en el salario y al aumentar los paquetes de beneficios laborales, el conejo estaba fuera de la chistera y la lección bien aprendida. Los trabajadores de la industria del automóvil de EE. UU no confiaban en que la gerencia fuera integra y cumpliera con ningún acuerdo, pero al mismo tiempo, se dieron cuenta de que a través del uso constante de la capacidad de presión estructural, podían obligar a la gerencia a continuar respetando las concesiones que los trabajadores ganasen. En este punto, los fabricantes de automóviles de EE.UU. nuevamente tuvieron que actuar para detener el uso por parte de los trabajadores de la presión estructural, pero la antigua negociación de esfuerzo ya no funcionaba. Tendrían que ceder algún control sobre el proceso de producción al trabajador o tendrían que desmantelar el sistema de producción flexible. Los fabricantes eligieron esto último.

¿Habrían tomado los japoneses la decisión de desmantelar la producción flexible si las diversas violaciones de los acuerdo de negociación del esfuerzo que cometieron hubieran resultado en la organización sindical de sus trabajadores? Es imposible saberlo a ciencia cierta. Nuestra intuición es que la respuesta depende en gran medida de hasta que nivel los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos conocían las virtudes específicas de la producción flexible en el momento de desmontarla. Está claro que durante la era de la producción flexible, los Tres Grandes sabían que la forma en que producían los automóviles era muy rentable. No está claro que supieran por qué. Es muy posible que los fabricantes de automóviles de los EE.UU. no tuvieran conocimiento explícito de la importancia (para la innovación y la productividad) de las plantas madre, el agrupamiento geográfico de proveedores, la maquinaria multiuso o la entrega just-in-time. El sistema de producción flexible de los EE.UU. ha evolucionado orgánicamente y mediante ensayo y error. Eiji Toyoda, por otro lado, modeló intencionalmente el sistema Toyota basándose en la producción flexible de Ford, y era consciente de sus virtudes. Si es cierto que la gerencia de los Tres Grandes no sabía realmente lo que estaban perdiendo cuando desmantelaron la producción flexible para despojar a los trabajadores de su poder, entonces es posible que los japoneses (plenamente conscientes de las virtudes del sistema) hubieran estado dispuestos a comprometerse, incluso frente a un movimiento obrero totalmente organizado que exigía un cierto grado de control de los trabajadores sobre el proceso de producción. Podemos considerarlo una prueba empírica de esta hipótesis.

Pero también es concebible que los gerentes de los Tres Grandes (que aplicaron rápidamente la solución que debilitaba a los trabajadores tan pronto como terminó la Segunda Guerra Mundial) comprendieran que estaban sacrificando su capacidad innovadora con la esperanza de establecer un sistema que pudiera generar beneficios iguales o mayores a mediante la desaceleración (y eventual reversión) del aumento de los salarios (principalmente a través de la deslocalización) y el abandono colectivo de la competencia en la mejora del producto. Es posible que hayan pensado, junto con muchos “expertos” económicos, que su monopolio (al menos nacional) era permanente y que ningún “mejor producto a menor precio” podría invadir su mercado25.

En cualquier caso, esta elección hecha por los Tres Grandes después de la Segunda Guerra Mundial se convirtió en un ejemplo modélico del poder de los gigantes de la industria sobre el destino material de las principales ciudades e incluso de las economías nacionales. Y, en este caso y en muchos otros, se puede confiar en que los gerentes capitalistas harán de la lucha de clases inmediata – que es la lucha con sus trabajadores por el reparto de la plusvalía – su principal preocupación, incluso cuando las ganancias a corto plazo obtenidas con esto garanticen una catástrofe a largo plazo, incluso para la propia empresa.

Esto nos lleva a lo que consideramos la conclusión más importante de nuestro análisis, que Parker omite por completo al afirmar que nuestra posición implica que la instauración de la producción flexible elimina las bases para la lucha de clases a pié de fábrica. Nuestro análisis ilustra que el conflicto de clases no es solo la clave para que los trabajadores obtengan una parte del inmenso excedente que crea la producción capitalista, y especialmente la producción flexible. También es la clave para evitar que los capitalistas sacrifiquen la viabilidad de las economías locales y nacionales en el altar del poder capitalista sin restricciones y la rentabilidad a corto plazo. La ironía aquí es que la producción flexible, en lugar de eliminar la base para la lucha de clases a pié de fábrica, proporciona a los trabajadores su arma más poderosa en esa lucha: la capacidad de presión estructural.

Notas

  1. Las tres grandes o Big Three de la industria del automóvil en Estados Unidos son General Motors, Ford y Chrysler (ahora Fiat Chrysler Automobiles)
  2. NdT: Mantener poco inventario en base a comprar solo los suministros que se van a consumir inmediatamente en la producción. Es una versión primitiva de la producción “Just in time”.
  3. El sistema de producción flexible utilizado por los fabricantes japoneses y algunos europeos facilita la innovación continua en los productos y procesos, permitiendo la coordinación de la mejora continua del producto con el incremento constante de la productividad de los trabajadores.
  4. NdT: Forma de huelga laboral y desobediencia civil que se basa en que los trabajadores ocupan el puesto de trabajo pero sin realizar ninguna actividad productiva. De esta forma se evita que el empresario sustituya a los huelguistas con esquiroles o traslade maquinaria a otros centros de trabajo.
  5. Las leyes Jim Crow fueron unas leyes promulgadas en U.S.A entre 1876 y 1965 para segregar y marginar en varios ámbitos a su población negra e hispana. Por ejemplo, estas leyes permitían que los negros fueran arrestados por infracciones menores. En este momento se implantó un sistema de trabajo penal para utilizar esta mano de obra de forma gratuita abocando a ese sector de la población a una vida de miseria y salarios bajos. Las mismas leyes impedían que blancos y negros asistiesen a las mismas iglesias, restaurantes, baños o utilizaran las mismas zonas en el transporte publico. Estas leyes fueron abolidas más tarde en los estados del sur que en los del norte. Estados Unidos, el país de la libertad.
  6. La logística Just-in-time o justo a tiempo, como su nombre indica, busca tener la cantidad justa de material, ya sean componentes o productos terminados, en el lugar justo y en el momento en que se necesita, minimizando el almacenamiento.
  7. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst, vol. 1, no 2 (2017), 187.
  8. Ibid.
  9. Joshua Murray y Michael Schwartz, “Collateral Damage,” Catalyst, vol. 1, no 1 (2017), 133-35.
  10. NdT: General Motors, Ford y Chrysler.
  11. United Auto Workers: El más importante sindicato de la industria del automóvil en Estados Unidos.
  12. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst vol. 1, no 2 (2017), 192.
  13. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst vol. 1, no 2 (2017), pp. 175.
  14. NdT: Inicialmente los salarios eran tan bajos en las plantas de Ford que los trabajadores dejaban el empleo para buscar otro mejor pagado, lo que generó una rotación de personal, no deseada por la compañía, muy grande, que elevaba los costes de formación y preparación de la plantilla para poder trabajar. Ford necesitaba estabilizar la plantilla y eso fue la causa de los famosos 5$ al día. Ford no elevó los salarios para que sus trabajadores pudiesen comprar coches sino para que no se le marchase la gente de la fábrica.
  15. NdT: La negociación del esfuerzo es un termino utilizado por primera vez por Hilde Behrend. Se refiere a cómo los trabajadores sopesan su esfuerzo en el trabajo con el salario que reciben. Estos generalmente limitan su esfuerzo porque no esperan ningún cambio en su nivel de ingresos.
  16. Para una discusión completa de la lucha de clases que permitió obtener el salario de 5 dólares diarios, ver Murray y Schwartz (2015).
  17. Ibid.
  18. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst, vol. 1, no 2 (2017), 179.
  19. Joshua Murray and Michael Schwartz, “Collateral Damage,” Catalyst, vol. 1, no 1 (2017), 142.
  20. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst, vol. 1, no 2 (2017), 187.
  21. Incluso el crítico más destacado de la producción flexible que es citado por Parker – Christian Berggren – reconoces esta relación. Ver Christian Berggren, Alternatives to Lean Production: Work Organization in the Swedish Auto Industry. (Ithaca, NY: ILR Press, 1992), 46.
  22. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst vol. 1, no 2 (2017), 187.
  23. Mike Parker, “Management-by-Stress,” Catalyst vol. 1, no 2 (2017), 175-176.
  24. Joshua Murray and Michael Schwartz, “Moral Economy, Structural Leverage, and Organizational Efficacy: Class Formation and the Great Flint Sit-Down Strike, Detroit 1936-7,” Critical Historical Studies vol. 2, no. 2 (2015).
  25. Este punto de vista es el sostenido por el núcleo principal de los economistas (ej. John Kenneth Galbraith, The Affluent Society [New York, Harcourt Brace, 1958]) y los marxistas más críticos (ej., Baran and Sweezy, Monopoly Capital [New York, Monthly Review, 1966]).

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